2014清华阳光绝地反击扭亏为盈

 新人新政新风貌 清华阳光跃龙门

——2014清华阳光绝地反击 扭亏为盈之纪实报告

       【编者按】 一颗果实在生长和成熟的过程中，可能会面临各种风险和挑战，如：内部基因突变、风霜雨雪的侵蚀以及虫子啃食啄洞的伤害。但这是果实成长路上必然要经过的磨难、挑战。同时，生命无畏，虽然过程曲折艰难，它仍会坚定地走向成熟，走向属于自己的荣归之路。

        清华阳光亦如一粒种子，从播种、发芽到开花结果，在其生长过程中，三十多年来，她免不了要面对来自内部外部、各种各样的困苦、磨难。

        2013年6月，掌门亚都公司19年的总裁文辉临危受命，在启迪总裁王济武先生的决策力荐之下，出任清华阳光总裁。曾带领亚都成功突围，从亏损9000万到盈利2000万的文辉，将为清华阳光带来怎样一场改革创新，锐意进取的逆袭之战呢？

        阳光总在风雨后，在以文辉总裁为代表的新一届领导班子带领下，清华阳光度过了艰难的2013，迎来了突变的2014，正走在奋起勃发的2015中。

        不得不说2014年是清华阳光的里程之年，这一年清华阳光积极进行战略新调整；这一年，清华阳光减官僚之气倡开放之风；这一年，清华阳光改变了连续两年亏损的局面，终于吐露出了阳光灿烂的笑容；这一年，清华阳光实现盈利272万元，冲破阴霾，迎来曙光。

        强化新政  “阳光”带来惊喜

        追溯历史，是为了让历史的不良之花不要重开；追溯历史，是为了脚下的道路不再走错；追溯历史，是为了明天的灿烂美好奠定基石。

         资产负债结构不合理、股权结构不合理、经营战略不合理是清华阳光积贫积弱下面临的三大顽疾。大量不良和无效资产的存在致使清华阳光资产负债率一直居高不下；三分天下的股权结构导致“三个和尚没水吃”的尴尬局面；有失偏颇的经营战略是销售业绩节节下滑的主要诱因。

         连续两年的亏损已进入第三个年头，清华阳光正面临前所未有的困窘，如若没有强有力的改变之策，清华阳光三十多年的基业恐将灰飞烟灭、不复存在。

         改变、改变……改变迫在眉睫。

         2014年，总裁文辉实施了一系列改革举措：通过对大量非经营性及无效资产的处置，公司的资产负债率降到了合理水平；通过与股东沟通，随着启迪科技服务集团介入，公司的股权结构将日趋合理；业务方面，公司基本放弃了没有优势的零售市场，下半年，工程销售占比已达80%。

         同时，太阳能复合能源采暖系统的开发及新业务的开辟，大大提升了产品的毛利率，为公司带来了新的业务增长点。2014年下半年，伴随着国家光伏政策的落实，清华阳光与时俱进地启动了光伏业务，与清芸能源合作，成立清芸阳光公司共同开辟光伏业务。

         “大处着眼小处着手”，高瞻远瞩的部署还需要枝枝蔓蔓、花花叶叶的丰富。具体说来，丰富的方面有很多，这其中不乏研发考核、采购招标、销售管理、车改、OA等方面的调整。

         关于研发和采购，过去工作和收入可以概括为“撒胡椒面”，也就是说工作多少不量化、收入多少也不明确，有点儿“大锅饭”的味道。但是，2014年，文总提出了研发、采购的改革。曾经项目的“事后评价”和个人不挂钩。现在，几乎所有的工作都有了可量化的数字化依据。即，变研发体制为“事前约定”，现在的项目由项目评审委员会评定，委员会根据项目的难度、时间、人员等进行前期鉴定，然后给出鉴定值，参与人员根据每个过程对应的奖金额度，就会明确知道自己能拿到多少奖金。改革后，仅用半年时间，研发中心就成功研发出了太阳能与空气源热泵一体化采暖制冷热水系统和太阳能与燃气壁挂炉一体化采暖热水系统，通过了北京市鉴定，并成功在北京市科委、顺义能源办、金山岭项目、马池口办公区的试点项目上成功跨季应用，具备了大规模推广的条件。采购亦同，加强了询价管理后的采购体系，不仅降低了采购成本，还明确体现出了主要责任人的职责和奖励。仅2014一年，采购成本就降低了270余万元。数字化的激励考核大大激发了员工的主观能动性，提高了工作效率，员工的收入也实现了相应的增加。过去懒散、拖沓、推诿精神面貌及思想状况得到了极大的改善。

         供应链的改革亦是如此，过去就如“过街老鼠”一样，不仅代理商、就连公司内部人员对供应链服务中心都非常不满，说投诉如“雪片样飞来”毫不夸张，“一天能收到100多个投诉电话”。自从调整了人员和机制，供应链从过去“人人喊打”的窘境已成为了现在的“先进团队”：金蝶物流系统的应用，大大保障了入库、出库的效率；客户满意度大大提升。

         关乎公司生命线的销售，当然是改革的重中之重。公司放弃了没有优势的零售市场，变“工程”为公司生命线。

         车辆管理方面，2013年以前清华阳光共有42辆公务车。2013年底，文总任职清华阳光后提出了将公车私有化的改革举措。在保证公司经营的前提下，截止目前，除了生产、商务的正常使用外，公司现有车辆已缩减为6辆，其中停驶4辆，其余全部已按市场价拍卖给个人使用。仅此一项，公司一年节省车辆运行费用140余万元。再有小到像食堂的市场化改革，不仅一年节省60余万元，而且饭菜质量直线提升，员工十分满意。

        还有更细小的方面，2014年以前，公司内部流程仍在沿用“纸质文件呈批”模式，纸质文件不仅浪费了资源，还降低了工作效率。现在，公司内部流程审批全部被要求使用网上OA流程，虽然过程中有些人不适应，但工作效率的提升却非常明显。
        ……

        各种大小新政应接不暇，总的来说，这一年，清华阳光新机遇下的新战略是围绕着16个字开展的：工程为主，采暖为首，热电联供，内外兼修。

        2015年，公司会在太阳能采暖和分布式发电两个方向上大举挺进。大量新政的出台，一改过去公司官僚、拖沓、封闭、腐败等不良风气。精兵简政、开源节流，积极实施的全面绩效考核、所有员工都与业绩挂钩的倡导、一线部门的激励政策的强化……一系列新政的实施不仅降低了费用同时大大提高了工作效率。与本土新政实施的同时，清华阳光在海外市场上亦发生了一些改变：继续坚持我方以技术、设备出资，对方以土地、现金出资的原则，主要在非洲、南美、南欧、南亚等太阳能资源丰富的第三世界国家建厂。通过本地化扩展业务，以消化国内产能。目前，清华阳光已与肯尼亚、埃及达成了初步协议，2015年，非洲市场将有新的发展。 

        改革不会一蹴而就……路漫漫其修远兮，“吾”将上下而求索。

        经过近一年半的调整，清华阳光从机制到人员都已调整到位，资产负债率已到合理水平，业务方向、管理手段更加明确。2015年，清华阳光在启迪控股集团的帮助下，在启迪控股总裁王济武先生的指导下，与启迪联合成立启迪阳光工程公司，大力开拓太阳能综合利用工程业务。我们相信，在启迪控股的大力支持下，清华阳光一定会走上健康快速发展的轨道，未来将会不断给大家带来新的惊喜。

        [编辑：孟扬]