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从店到人 转起来!

   日期:2019-02-26     来源:中国地暖网    
核心提示:网络空间和物理空间进行互动,借助于智能技术形成了新的零售形态,在这种零售形态之下,对于品牌商来讲,最重要的是能够有市场的毛细血管下沉下去,能够到最后一公里和用户进行最深切的接触。
  网络空间和物理空间进行互动,借助于智能技术形成了新的零售形态,在这种零售形态之下,对于品牌商来讲,最重要的是能够有市场的毛细血管下沉下去,能够到最后一公里和用户进行最深切的接触。而从近两年主流品牌专卖店体系的发展来看,变革的趋势已经非常明显,走到用户身边,关注用户的体验,提供服务于用户的各种方案,采用各种方式去跟用户沟通交互等。
 
  也正因为如此,专卖店也成为企业在新零售时代的巨大资产,深化专卖店渠道的转型,也成为企业未来发展的巨大支撑。
 
  不可否认,新零售时代是专卖店发展的机会,但也要深化转型,要把既有的能力与新的资源技术、智能技术、互联网技术接通。而专卖店转型主要体现在两点:走出去和卖方案,通俗讲就是改变来客的方式和改变成交的方式。
 
  走出去
 
  从引客上门到走出去,用户在哪里专卖店的人就去哪里。比如,2018年,海尔推动专卖店针对老小区做爱到家和新小区做一站筑家,以此为切入点让专卖店走出去,走进小区、镇、区,通过服务用户创造感动,创造用户需求。2018年,海尔专卖店走出去的触点深度覆盖全国30万社区,4万多乡镇,60万村。而活动的核心就是把很多好东西告诉用户。因为,很多消费者并不知道现在的家电产品与以前有了根本性的变化。比如,以前冰箱的责任是不坏,现在冰箱的责任是营养保鲜,把这些给用户讲清楚之后,用户自然会有选择。而如果企业不到用户的身边去,不通过体验告诉用户,用户的需求就不可能有效激发不出来。所以专卖店走出去是关键。
 
  比如,海尔酒泉的某经销商,老板自己领队带着员工走出去,建立了21个爱到家的社群,总结出一套相应的办法,标准化黏住用户,由用户相互传播,这位经销商的销售有很大一部分是来自于走出去做爱到家,在市场开始如此艰难的环境下,一直都保持增长。
 
  卖方案
 
  走出去是找用户的方式改变,而卖方案则是改变成交的方式,把专卖店升级为具备成套方案设计、销售、服务能力的一站式服务体验店。比如,松下在日本的一个体验店,在市中心的位置,面积达到5000~6000平米,其门店有各种各样的解决方案,体现的是更加舒适、安全、健康、愉快的生活环境,门店完全是站在用户角度的一个方案提供商。店内每个直销员都派有一个PAD拿在手中,可以随时查所有的产品方案。每个人都带有一个夹子,上面夹的纸上印有户结构,基本可以囊括所有的户型。一个家庭用户到店之后,都可以找到相应的户型,店员就可以在纸上给用户划方案跟用户讨论,什么地方放个什么样产品。店员不给用户讲产品的卖点和价值,与用户交流时谈的都是方案。每个人都背着一个工具包,里面有各种的笔、纸、标尽等工具,一看店员的装备和用户的沟通方式,就与传统的家电专卖店完全不同,与卖产品完全不是一个概念。在这种情况下客户不可能跟店员谈价格,更不会去跟其他店比价格,只是会想选哪个方案更好的问题。
 
  目前,国内一些品牌的专卖店已经在向此方向转型,也具备一定的条件,比如,海尔为专卖店配有设计软件、智慧云店、云设计等,涵盖几乎全国所有小区的户型图,在5分钟之内就可以给用户把一个家匹配起来。当然,关键是要教会直销员使用这些工具。
 
  人转型
 
  1、首先是直销员要转型。
 
  转型的核心是从价格到价值,从谈产品到谈价值,只要解决了这一步,后续的问题都好解决,如果跳不出来讲产品,转型无从谈起。因为,当员工对价格敏感的时候,用户就会对价格敏感,店员不会去关心用户想要什么,不会关心产品对用户带来的价值和体验,再好的东西都卖不出去。所以,只有直销员迈出这一步才能够实现从买产品到卖方案,从等客上门到走进用户家,从不认识用户,到经营用户社群。
 
  2、其次是经销商老板要转型。
 
  核心是从做生意到做事业,从单品经营到成套经营转变。比如,海尔一方面是推动专卖店老板建立前置店,前置店的销售方法、人员的能力以及给用户带来的体验都有相应要求,所以得到的回报也不同。另一方面是转变针对乡镇市场做生意的模式,从赚差价到服务乡镇。
 
  2019年,海尔自建渠道强调把所有的乡镇关爱服务做好,要求经销商要深化渠道下沉,在自己所服务区域内的空白市场多样化建店,并且推出相应激励手段。采用乡镇级商户管理系统易理货—巨商汇平台下的库存管理模块,进一步实现乡镇店从县级店下单的全程可视化,让所有的乡镇能够得到相应的服务。比如,乡镇老板可以在平台上迅速的学到产品知识,知道都有什么活动,该怎么做活动,产品卖什么样的价格,自己应该挣多少钱,也增强了对乡镇店的精细化管控。
 
  3、最后是业务员转型。
 
  从压货转向服务,从盯老客户,到盯空白市场,从和客户博弈转变成同客户共同服务乡镇、服务社区,业务人员成为客户和用户的服务人员。而业务体系的改造是一个难题,会非常难,但时代的变化会驱动企业的转型,这已经不是愿意或是不愿意的问题,而是必须的问题。
 
  现在,不论是品牌商或是代理商、经销商都遇到流量多元化的问题,但厂商都是基于门店管理建立的组织,而不是基于获取流量建立的组织,没有相应的组织体系来对接支撑这样的多流量体系。
 
  因为,企业多年来所形成一套成熟的业务体系,使很多业务人员就是填表、考核、监督,到经销商处就是下达任务指标,催款。而当前的流量入口已经多元化,传统的门店散客、促销活动、小区推广、联盟推广、线上推广、传统电商、拎包入住、家装公司合作、社群、二手房改造等等,在所有这些用户流量入口当中,传统的流量入口如何做,经销商比业务员更拿手,新的流量入口怎么做,很多经销商不懂如何进社区,服务用户。而厂家的业务员也不会做,如果再不愿意学,就会成为企业新零售转型中最大的障碍。而下一步的生意靠的就是连接,必须要走出去,用户在哪里,企业的营销组织就要建在哪里。
 
  在传统营销管理模式下,企业和客户和用户都是博弈关系,采用的是狩猎式的和打猎式,即想尽各种办法把用户搞进来,再把用户解决掉,所以,过去的生意模式是没有温度的。现在要改变的是粉丝共享,把用户培养成终身用户,让用户成为自己的粉丝,是抓鱼养鱼,粉丝是要靠养的,需要用心去服务。
 
  比如,海尔在2018年推动专卖店做“爱到家”,让经销商去跟用户交互、收集用户信息、建起用户群,把用户的习惯培养好,让用户记住海尔。为此,将做“爱到家”的人员整合在一个平台上,统一来推动“爱到家”,成立了特战队,分成多个小组,相当于渠道专员,专门去推动和引导经销商做“ 爱到家” 的活动,培养经销商的人具备做活动的能力。对这些渠道专员的考核包括活动开展场次、入户服务户数、清洗的户数、产品销售的目标完成、用户信息的获得情况等。
 
  并且对于网格主的工资考核中有15%挂着“爱到家”,涵盖新小区、老小区和入户三方面,有周、月度、季度考核,如果月度考核差的下警示函进行警示,季度考核差的作为网格主退出的主项指标。也就是说,其组织建设及相应的考核机制都是要让“爱到家”成为必须要干的工作,如果业务人员不干,就只能退出。据记者了解,2019年,海尔的组织架构将围绕用户想要什么,客户想要什么还会发生变化。
 
    当然,这所有的一切都要基于企业自身的转型,对所有的厂商也都是极大的挑战。这种挑战就是企业的模式要转型、机制要转型,要把产品、营销、服务、物流、渠道整合到一个平台,让专卖店要做成套、做方案,成为解决方案的提供商,从模式和业态发展上去构建专卖店的核心能力。

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