【暖立方观察】行业死穴：无人脉，不签单？

【暖立方观察】行业死穴：无人脉，不签单？

——再论行业发展模式及科宁攻关
 

从广义上理解，舒适家居的要旨是在一定周期内提升单位面积的产出率；对开发商（业主）而言，舒适家居的目标是要升级房地产（家居）营销，打造舒适竞争力；而对广大施工单位而言（或暖通集成商），舒适家居对企业运营模式和理念提出了新的更高的要求——从技术竞争到服务竞争迈进，从服务竞争到整体解决方案竞争升华。
 

      在内生性增长做到极致后，外延性增长成为亿元级舒适家居企业的发展方向。

      两天前，西南地区地暖施工商——雪域圣火总经理刘国骋在自己的微博感慨：现在暖通企业要拿下项目无非靠三点，一是资金实力（可以源源不断地垫资），二是代理品牌的知名度，三是优良的人脉。老刘有些无奈地强调，一味地垫资谁都玩不起，依靠代理的名气拿下某个项目越来越成为奢望，而人脉，只有人脉才是当前暖通企业获得项目单子的最大法宝。面对竞争日益激烈以及商业环境的异常险恶，老刘的无奈绝不是个例，而是带有普遍性。君不闻，不少地区地暖价格每平米做到30元以下；君不闻，不少施工单位每平米毛利润可以低到5元，为完成独家总代的任务，不赚钱也得卖足够数量的壁挂炉……

      在不久前结束的中国地暖夏令营上，老张特意张罗业内精英夜谈蒙古包，其中某施工单位面临的困境引起大家共鸣。该施工单位从事地暖施工多年，在当地区域市场颇有知名度，但该施工单位最近两年一直想要解决又未能解决的问题是：如何稳固军心，留住人才？如何突破价格竞争的困局，提升利润水平？如何在做地暖的基础上，拓宽业务面，比如如何开展新风业务？该施工单位所面临的困境在中国地暖乃至暖通行业颇具代表性。当前中国拥有各类地暖及暖通施工、集成单位何止千万家，他们往往以简单的设备安装、工程施工起家，所从事的工作一开始就带有半体力半技术的特征。也正是这一特征，注定了该行业必然伴随行业成熟而带来的种种阵痛和转型——从价格竞争到技术竞争，从技术竞争到服务竞争，从服务竞争到整体解决方案竞争。

       当前中国地暖行业尚处于从价格竞争到技术竞争过度的阶段。那晚针对该施工单位的问题，陕西渭南环绿地热的安建辉总经理从技术上做了解答。据安总介绍，今年渭南环绿施工量在100万平米以上，更难能可贵的是，他们所有地暖施工项目每平米的单价都在60元左右，几乎比当前北方市场价格高一倍以上。在广大同行疲于价格竞争，疲于酒桌拉近人脉之时，酒量不大的渭南环绿缘何能卖更高的价钱？围绕这个问题，安总从技术层面做了解答（相关视频参见暖立方播客），并透露在渭南环绿与客户签订的合同上有一条特有“杀伤力”的条款，即项目在采暖季超过某特定额度的采暖费，渭南环绿负责全部报销！渭南环绿的做法让现场诸多施工单位同行心生佩服，在我看来，渭南环绿的成功与其归结于深厚的技术沉淀，不如表述为成功的价值营销——同行竞争趋于价格战，卖产品卖体力，而渭南环绿则实现了高于价格的价值竞争的升华。试想，有谁愿意花小钱买一堆无用或无保障的东西呢？

      渭南环绿的经验让当晚在座的同行茅塞顿开，但要解决施工单位面临的价格战、利润低、核心竞争力缺失的难题，恐怕光靠技术上的深厚底气仍不行，不是谁都有实力敢做渭南环绿那样的承诺。在北方同行大拿工程项目，年施工面积动辄数十万甚至上百万平米之时，南方的同行则在进行新的商业实践。通过中国地暖万里行暨舒适家居全国巡回推广调研，我们注意到中国地暖行业南北方的差异，不能简单地归于技术流派，更不能肤浅地体现在价格上，而是彰显于对行业发展的深刻理解和引导，对企业运营模式的探索和创新上。那么，中国地暖乃至暖通行业的未来发展趋势是什么呢（从应用上看）？南方同行为我们提供的答案是“舒适家居”。舒适家居对当前施工单位而言意味着什么？无论浙江艾尔科、成都的美景，还是南京科宁，这些业内领先者都没有上百万平米的年施工面积，几乎很少甚至没有大面积的工程项目，但他们能做到上亿元的销售额，企业每年的毛利润甚至比不少北方大腕的年营业额还要多，这就是舒适家居的威力。

       毫无疑问，在人民收入不断提高，房地产营销压力陡增，精装房占比例以及对家居生活品质不断提升的背景下，舒适家居为中国地暖乃至暖通行业找到了一种更具生命力、更具活力、更具价值、更具竞争门槛的活法。通过与艾尔科、美景以及科宁负责人的交流，我将“舒适家居”这个概念重新归结为三方面：从广义上理解，舒适家居的要旨是在一定周期内提升单位面积的产出率（比如科宁一套几百平米的别墅项目能够实现100万元的产业）；对开发商（业主）而言，舒适家居的目标是要升级房地产（家居）营销，打造舒适竞争力；而对广大施工单位而言（或暖通集成商），舒适家居对企业运营模式和理念提出了新的更高的要求——从技术竞争到服务竞争迈进，从服务竞争到整体解决方案竞争升华。

       在中国地暖夏令营期间，南京科宁总经理吴志元与我聊的最多的正是第三点。科宁最近几年一直在对企业运营模式进行探索，在江苏苏州等地进行过两次商业实验——与当地代理商合资成立公司，用科宁品牌开展业务，但都未取得预期效果。吴志元将原因归结于“人”，说类似合作“人”的品行至关重要。在我看来，“人”的品行固然重要，但“人”是一种特别复杂的动物，很多时候我们很难判断一个人的“品行”是好是坏，或者等我们真正找到理想中的“人”，市场机会又大势已去，怎么办？

       其实，科宁的“烦恼”与众多挣扎于价格战泥淖的同行一样，都是成长的“烦恼”。科宁不久前刚完成企业内部管理机制的调整，其中一个核心就是鼓励内部员工尤其是业务骨干创业，施行合伙人制，或许在科宁看来，这种制度一方面能最大限度地激发员工的潜能，实现科宁总体业务的超常规增长；一方面自己员工能力品行如何，自然要比外人了解更多；再者就是可以让科宁实现平台型公司的真正转型。在这三点之中，或许第二点是科宁较为关注的一点。但如此一来，科宁在当前及未来特定时期以后，又将不得不面临内生性增长做到极致后，如何依靠外延性增长迅速占领市场，而不沦为自己开拓了产业，第一个吃了螃蟹，但市场却被其他竞争对手抢得先机？说的通俗一点即是，如何提升现有渠道的产出效率？如何找到、拓展更多的渠道？未来如何维护、巩固渠道，共建科宁大生态共荣圈？

       找到潜在渠道（合作伙伴），找到有条件合作的“人”或许并不是难事。但科宁及所有有志于做大做强的暖通企业该如何跳出以“人品”为首要考量的合作伙伴选择标准陷阱？都说餐饮、服装等行业与暖通行业有天壤之别，但这些行业中佼佼者的做法却非常具有借鉴意义。科宁等领先者在进行外延性增长的探索时遇到的最大难题就是如何有效掌控合作伙伴，连锁的业态如何做到“连得起，更锁得住”?麦当劳、肯德基、星巴克等世界知名企业业务遍布全球，门店数数以万计，这些企业在发展初期以自营门店为主（内生性增长），但在中后期则多依靠兼并、加盟、合资等方式（外延性增长）实现业务爆炸性增长，他们缘何能在较短的时间找到适合的合作对象，并能在其后的经营中保持对其强有力的管控？我想答案无非是两个关键词：品牌+标准。不错，但凡你说知道的大型连锁或业务遍及多区域的企业，他们都是明星级企业，有了品牌就相当于手握王牌，就不用过多担心合作伙伴打着自己的幌子积累资源意图单干，因为消费者往往认得是“品牌”，而不是其他。再者，这些企业无论是从事哪一个行业，他们都对自身业态制定有非常规范、细致的标准，大到店面的形象布置，小到面包的烘烤时间、牙签盒的包装等等，从管理到服务，从技术到形象展示，无不拥有一套完善近乎机械的标准、流程，这样的好处在于别人可以模仿，但在品牌影响和先入为主的观念引导下，消费者仍然只买你的账。

       所以，不论科宁还是艾尔科、美景等想要实现外延性增长的领先者，不妨现在开始，做好、做足品牌塑造和标准制定（技术标准、选型标准、设计标准、服务标准、管理标准、施工标准等）两方面工作。相信有了标准做依托，有了强大的品牌影响力做庇护，所有的问题都将迎刃而解。

       [编辑：孟扬]