从IBM裁员谈地暖贴牌企业转型

未来众多地暖材料贴牌生产企业的结局似乎只有两个：要么赚着越来越微薄的利润自然消亡，要么大部分在向品牌化突围的道路上折腾死，只有极少数能实现浴火重生


【重生后的凤凰魅力依旧】
 

“最近很郁闷，你说该怎么弄啊？！”

        一想到自己企业的处境，老李（化名）像泄洪一样向我倾诉一肚子的苦水。老李是江浙一带某暖通材料生产企业的老板。七八年前，靠在其他行业挖的第一桶金的老李投入暖通行业，生产各类阀门和控制产品。老李在企业成立之时选定了贴牌加工这条路，并在前几年靠给别人贴牌获得一定利润回报。但随着行业逐渐发展成熟，竞争在加剧，品牌拥有者不断要求老李降价，而同时老李还要面临原材料、人工成本不断上涨的强大压力。

       重压之下，老李从去年起选择走另一条路：在保持原有贴牌基础业务的前提下，开始走出厂房，摸索打造自我品牌。但在自己熟悉的产品面前，却横着自己并不太熟悉的市场——在产品品质和技术相差无几的条件下，有的品牌的分集水器卖给经销商每路能收上百元甚至数百元，能他的产品定价每路五六十元经销商却会嫌高。

       渠道不完善，缺乏市场运营经验的团队，单独运营品牌仍然未能摆脱低价竞争的恶性循环……一连串的问题不断在老李脑海中浮现，让他郁闷、纠结甚至彷徨，“你说我们都这个岁数了，这辈子一直沉浸在生产制造业，要是换行也不知道干什么好。”

       老李的郁闷其实是相当大一部分中国制造业主的内心真实写照，绝非是地暖行业才存在的现象。此前曾有媒体报道聚焦珠三角、长三角等地的服装、电子、家具等行业面临的转型之痛，也有不少专家开出了转型“良方”。但对当前中国地暖行业的材料制造企业而言，转型方向又在哪里？“良方”何在？

       有人说，走品牌化经营的道路是中国地暖乃至众多制造企业的突围方向。但这种“良方”未免过于笼统，正如老李现在面临的问题一样，擅长搞生产制造，并不意味着擅长做品牌运营、市场营销和团队建设，何况这些企业在品牌运营、市场运营和市场团队建设方面的经验几乎为零。于是，未来众多地暖材料贴牌生产企业的结局似乎只有两个：要么赚着越来越微薄的利润自然消亡，要么大部分在向品牌化突围的道路上折腾死，只有极少数能实现浴火重生。

       但不论结局如何，拿着敢于折腾的勇气是当前那些想要继续在这行做下去的贴牌企业主的当务之急。在这一点上，或许可以学习IBM面临行业变迁不断调整自我的勇气。

       翻阅近期全球商业财经媒体所关注的热点，IBM全球裁员必定榜上有名。自上世纪八九十年代郭士纳入主IBM以来，这家全球最大的科技公司经历了巨大阵痛——一场洗心革面的内部变革，不仅重新对IBM业务做了定位，还树立了商业世界流程化管理的典范，让这头曾经的“笨大象会跳舞”。但随着互联网发展和云计算的兴起，原有的服务器硬件市场和IT咨询服务面临业绩下降的压力，于是才有了近期被关注的全球裁员，并将未来业务重点定位在云计算领域的举措。

       事实上，有关IBM此次转型的阵痛已被人广泛提及。至少面临被裁员工讨伐和媒体的不断报道，其企业掌门人所面临的压力丝毫不亚于当前中国地暖行业的贴牌制造业主们。据媒体报道，IBM将为此次裁员和业务重组付出10亿美元代价。但若能换得重生，恐怕100亿美元都值得。毕竟，如今IBM的处境可比柯达等老牌商业劲旅好多了。

       对老李这样的中国地暖行业的贴牌制造业主而言，当前走品牌化突围之路，仍然应该建立在产品品质和研发基础上。之前习惯于呆在工厂或者主要和品牌运营者沟通的贴牌企业主们，应当多走出厂房，深入一线市场，找到产品的实际批发商、经销商甚至甲方，然后了解他们的需求，从市场需求那里获得改进产品的宝贵建议。这些改进中，哪怕只是对产品外包装、外观等做的初级改进，或许都将成为比同行多卖三五块的理由。这应该是擅长做生产的贴牌制造业主们较为容易做到的事情，毕竟在很长一段时期内，模仿、改进是他们较强的能力。

       而对于品牌运营、市场营销和市场团队建设，则需要合适的人、恰当的手段和周密的智慧。这将是贴牌制造业主们面临的最大的挑战。毕竟和人的能力、道德相关的事儿，都是最容易的，也是最难的。

       曼瑞德总经理陈立楠先生说，时刻处于变化之中的行业让他充满危机感。若不然，离被淘汰的边缘就很近了。像陈立楠先生这样未雨绸缪的地暖行业企业家还有很多，但像老李这般“郁闷”的人也不少。无论如何，能够始终站在市场角度，发现并满足客户需求将是任何一个企业可持续发展之道。

      [编辑：孟扬]