舒适家居行业需要企业化治理

 

        地暖行业的生意人很多，但舒适家居企业家却太少。

        从单一的地暖材料买卖、销售，到舒适家居全系统、多产品经营，传统生意人的角色也相应改变。其中最大的改变是：过去只需带着几个兄弟往前冲，甚至主要靠自己一个人往前冲，现在要带着一帮人一支队伍向前冲；过去做产品买卖并不首先追求规模，而是卖出去即可，客户交钱，我出货。现在企业销售额有了一定规模，随之而来的是物流管理、库房管理、供应链管理、营销管理等等问题，其中任何一个两个问题解决不好，都可能直接影响企业成本、效率甚至是客户口碑；过去员工少，关系好协调，大伙吃饱饭闲话少，现在团队壮大了，说风凉话的人有了，消极情绪也有了，整个公司氛围反而没有创始初期那种激情了……

        以上问题，或许大多数地暖公司的老板深有感悟，应该也有不少成功转型为舒适家居集成商的公司在积极探索解决之道。很正常地，近年一些公司老板开始报名MBA商业管理班，试图在扩展人脉的过程中，找到解决自身企业问题的钥匙。遗憾的是，直接照搬的拿来主义效果并不明显。或许也正因为此，江苏科宁舒适家、四川美景舒适家、浙江艾尔柯、武汉广华等舒适家居企业在探索企业化治理道路上的经验或挫折才显得弥足珍贵。

       而在材料生产企业，类似的问题同样存在。原有靠贴牌、靠小作坊生产单一产品活的还算滋润的材料企业，在历经行业升级、变迁后，业务范围扩大了，更多元化了，但整体利润率却在不断下降，在行业中的生存能力在渐渐削弱，对行业走势和客户需求的判断在错位……抛开竞争因素和品牌因素，对企业运营、对团队建设的生疏或许是不少材料企业在舒适家居时代深感彷徨的重要原因，而这正是企业家需要具备的素质和能力。

       当然，在企业家不具备这样的能力或者因各种原因无法带领企业走向更高层次的时候，引入职业经理人或许是更好的选择，也是其他任何成熟行业同行的做法。曼瑞德总经理陈立楠先生平常告诫自己的员工“要做最优秀的曼瑞德员工”，并时常拿自己和副总经理洪弈先生做对比，比谁更更职业化，比谁更像职业经理人。他的这种想法和做法一定是基于对行业发展的理解以及对企业运营得失的总结：

       第一，在全民创业时代对创业者的要求太低，只要有胆子都容易成功。

       第二，由于老板们的心胸过于狭窄，多数眼光短浅，让职业经理人的长远利于难以保障。

       第三，职业经理人的素质或毅力不够，经不起诱惑。

       第四，需要借鉴学习其他成熟行业的先进公司做法，改变体制，如引入“期权激励”机制，以留住核心人才。

       但不管怎样，舒适家居时代涉及对大团队、对人的管理终究是世界上最难的事。或许这才有了海尔日清日毕，有了美国商界享誉世界的流程管理等经典案例。现在也有少数舒适家居企业在做流程管理的探索，甚至有企业取得不错的效果。在材料企业，曼瑞德引入用友ERP管理系统走更规范的集团化流程管理之路。在集成商领域，有科宁舒适家、美景舒适家等也建立或者上马了ERP系统，或者给每个部门建立了相当细致的业务流程，并有相应的奖惩措施。这种做法虽然看似呆板、枯燥、乏味，但却容易形成固定的业务模式，一切按流程办事、按制度说话在最需要摒弃人治的中国是一种进步。对集成商而言，实施这种做法后，家装客户的签单将变得更为复杂，同时也显得更为专业——从原有的一个业务员自己谈单、带设计同事看房量坊、签约、带施工同事进场、带监理同事验收，再到最后售后等工作主要通过业务员贯通，演变为现在的业务员谈单、交给工程部门量房、交给设计部设计出方案、交给合同相关部门签约、交给财务处理款项、交给工程部门施工、同时交监理部门监理、验收、交售后部门售后……现行做法或许要稍微简单一些，但这体现出是一个团队一个企业在服务客户，而非由销售员主导。这或许也可以解释为什么不少公司走了核心骨干后会元气大伤。

       当下中国，做地暖生意的人很多，但舒适家居企业家却太少。我们的时代在变，行业在变，我们的企业也要跟着变。现在，或许到了地暖企业学习充电的关键时期了。

       [编辑：孟扬]