【营销管理】王凤林：做大地暖企业的九阳真经

口述︱新疆宏迪节能技术有限公司总经理王凤林

编辑︱暖立方传媒编辑部
 

编者按：2012年12月10日，曼瑞德杯中国国际地暖高峰论坛在北京举办，当天进行了舒适家居营销管理分论坛，邀请美国恬净净水中国运营中心总经理马开云、江苏科宁舒适家居系统集成有限公司董事长王宇彤、浙江艾尔柯环境设备有限公司董事长吴秀、新疆宏迪节能技术有限公司王凤林、武汉鸿图节能技术有限公司董事长桂正虎、辽宁华源暖通工程有限公司董事长王芳等业内知名人士围绕传统地暖企业向舒适家居转型过程中，如何开展营销，如何做好管理，如何培养自身核心竞争力做了分享。
 

论坛中，王凤林围绕微型企业如何通过管理走上正规化发展道路进行了分享。王凤林认为，企业间的管理皆从仿生学，因此企业管理方式都应遵从仿生学原理。其中，在企业做到一定规模后，要紧扣人、财、物、责、权、利、产、供、销这九个字，打通企业发展脉络。以下是宏迪节能总经理王凤林先生的演讲摘录：
 

      今天我想与大家分享一下微型企业怎么管理，怎么发展的话题。人类社会的所有科学可以说90%是仿生学，仿自然界仿生物的哲学。咱们一些地暖施工单位老板可能比较困惑的是刚开始就一个人或者带一个徒弟去做的时候比较得心应手的，但随着人员增多，问题也越来越多。
 

我是做地暖施工企业的，我们这个企业注册于1989年，起初不是做地暖的。我们企业原先的名字叫新疆宏迪石油技术有限公司，1996年石油部解散变成中国天然石油气总公司，我们才和石油脱钩变成了现在的企业，2003年才改成新疆宏迪节能技术有限公司。什么叫管理？干什么？怎么干？这就是管理。管理的内容需要完成五大职能：计划、组织、领导、控制、协调，完成这五个职能的过程叫管理。这是从理论上说。作为我们微型企业而言，我们做事一定要有计划，特别是做一个工程，不能脚踩西瓜皮，滑到哪算哪。其次要有决策，我们的企业经营肯定要有一个方向，不能做无头苍蝇，也不能永远在原地，得不到发展，这要求决策方向。等有了具体事情做以后，我们应该知道人力、财力、物力方面我们应该有什么样的准备。
 

我们做如何事情要有相应的组织机构，前面有了计划，我们需要花多少钱，用多少人，工程技术要求，我们都要提出组织方案。大家知道进入工地之后甲方也好，工程管理方也好，要求我们提交施工组织设计，这个就是我们组织的基本内容。如果是一个人的小企业你就是责任人，你就是领导，你的决策错误可能造成全盘皆翻，所以你要作为一个有能力承担责任的人，做有能力承担责任的企业。
 

有了组织机构后，剩下就是控制和协调。往往控制是你的管理团队来做的事情，协调是老板自己的事情。往往做一件工作可能有若干个人和部门，若干个程序才能完成。而这些人和事儿在执行中难免产生矛盾，这时候只有老板来协调。有了这样一个基础，我们的企业才有可能发展。
 

当我们企业发展到一定程度，想要做大需要紧扣九个字：人、财、物、责、权、利、产、供、销。当今社会人是第一位的，当我要复制下一个组织机构的时候，建立自己的团队是非常重要的事情。我们翻开人力资源管理学，人力资源管理导论非常多，员工选择我们企业的时候，我把它叫三根链条，包括我们如果在座的员工去选择企业的时候不妨也可以参照。第一根链条是这个企业能不能满足我的眼前利益？员工上有老下有小，自己要生存，他一个月给我八百块钱不够坐公车，员工怎么生存，肯定不会来。老板也要考虑这个人到企业面试，企业问他家是哪里的，他是外地的需要租房吧，和别人合租也得一千块钱吧，中午饭20块钱行不行，交通费可能得150，他基本生存下来一个月也得两千块钱，如果有家的人话，至少还要1千块钱才能养活，2500，不能光吃光喝什么也没有，还得穿衣，最少得3000，3500能够满足他的眼前利益了。第二根链条是长远利益，员工来的时候是小伙子，干了十年八年变成老头了谁要他，员工我在这个企业当中有没有发展，有没有长远利益？第三根利益链条是情感利益。员工是一个人，企业不能把员工当工具对待。企业用人有德有能者重用，有德无才者要重点去培养，你不能老让他打扫卫生，擦桌子，因为人家也是有理想有志向的，有才无德者要比较小心了。
 

产供销的过程要靠团队完成。一个小的单元，一个小的细胞是你老板亲自干，但你也是一个人，满身是铁也拧不了几个钉子，你一个项目干得非常好，干两个项目的时候可能就够呛了，精力上满足不了。今天上午咱们秘书长刘哲讲管理的时候非常经典，MBA里企业管理最经典的几个步骤是：企业刚开始一个老板带徒弟，稍微大一点再找一个职业经理人，再大的时候职业经理人也不行了，就要有一个团队。团队是完成什么东西呢？团队就是完成你所计划、所组织、所领导、所确定的这些目标和方向的。建立团队就是老板的事情了，老板如果搞10个人坐在办公室什么事没有，你的企业快完了，那就要滋事了，人是很怕闲的。
 

我们建立一支团队要像狼一样，要有竞争。企业如果需要三个人，如果有一个人走了企业就垮了，放五个有两个闲着可能要辞职，放四个可能可以，其中多出来这个人要能干这三个人任何一个人的工作。当有一个人要走的时候，又剩三个人了，我建议你不一定补，如果三个人的工资，一个人工资是三千，三个人是九千，一个人跳槽要走的时候，我告诉其中两个人一人4500你们先挺着，可能明天那两个人告诉你老板别再来人了，我们两个人可以干得很好，这是人的一种心理。
 

责权利方面，要让我们的团队有责任有利益，权利和利益是对等。产供销主要是方案的问题，没有一个固定的方案说我到底要什么？是跟着市场走？市场需求什么我就要生产什么，这就是企业。
 

我举一个例子，今年3月份我去江苏某家企业采购设备，六七个厂家都在争取我这个设备，10万块钱一台，等我去的时候所有人都是15万一台，我后来郁闷了一天，相隔三个月的时间，物价为啥变化那么大，该怎么处理呢？于是我起草了一份电子版的招标书，同时在网上查到这个地区所有生产这个设备的厂家，不管是真做假做的，标书全部发给他们进行招标。招标要有一个基本的程序和原则，分两期共买40台设备，一期20台，二期20台，这一招标竞价的结果就是价格降到了10万，一期合同全签了，我拿100万块钱买到了10台设备。
 

在我们进行物资采购的时候可能通过人际关系去砍价，那可能是雕虫小技，因为只有让你的采购过程走入市场才是正道。什么叫市场？社会资源达到最优配比化的过程就叫市场。我要采购这些物资，这些生产厂家都是我的资源，我把这个过程引入到这个平台上就叫市场。引入市场机制是我们采购的一个正路，通过其他的方式可能未必是正路。我的招标过程是完整的他给我报过来的配置，一颗螺丝都不能少，竞争的价格是你愿意的，不是我砍的。
 

最后与大家分享销售心得。我们怎么能够拿到工程项目怎样才能把我的产品和人力卖出去，从而获得应得的利益？作为企业来讲肯定希望是自身利益最大化，可是如果售价越高就越和市场心里价位相冲突，最终实现不了企业利益，这时该怎么办呢？首先我们要定标准，不恶意竞争，甚至用我们的标准去影响它的标书，这样才是合理的。用我们的品牌和影响力，以及我们能够给开发商投入的无形资产，比如你原有的设计漏洞很大，按照你这个设计我可以告诉你百分之百有问题，我按照你这个设计去做，如果出现问题责任就不在我。让开发商看到你这一点，认可你这一点，利益自然能够达成。


 

编辑：潮小楠