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——科宁董事长王宇彤谈科宁及舒适家居行业发展
口述︱江苏科宁舒适家居系统集成有限公司董事长 王宇彤
编辑︱暖立方传媒编辑部
在2011地暖高峰论坛之舒适家居分论坛中，王宇彤结合科宁近十年发展历程，演绎了舒适家居企业发展样板。科宁从最初大金空调代理商起家，后来进入供暖领域，在采暖需求空白的南京地区营造出自己的业务蓝海。2011年，科宁年营业额将超过1.6亿元，其中地暖占总业务比重接近50%，是地暖行业为数不多的实力派企业，科宁的发展无疑为行业提供了可资借鉴的经验选择。以下是科宁董事长王宇彤先生的演讲摘录：
科宁成立至今已经十周年，我们也一直在对这十年做总结。对于科宁走过的十年，我用一个词来形容，就是一出京戏叫《三岔口》，摸着黑光的十年也打出了今天的事业基础，整个过程就是摸着黑的过程。
主持人把舒适家居企业的发展历史分为五个节，我也把科宁的十年回顾了一下，这十年也非常有意思，先为大家分享一下科宁是怎么来的。我本人之前是做建筑材料生意。那时候很早，十年前，每天坐公交车上下班，看到有一家店上面写了一行大字，叫家用中央空调，正好那个时候我们家也装修，我买了一台。那时候科宁做通风管道，当时的中央空调觉得还不错，就想这个是不是可以当做生意做。因为我们做风管，风管和机合在一起是挺好的生意，我们就进入了这个行业。
进入这个行业以后，我们本来计划是要做家用中央空调领域，一开始阴差阳错做的还是营销。2002年春节，我们拼凑了一些力量准备专门做这个生意。刚开始我们做工程项目，主要卖材料给厂家，遇到工程就组织一些队伍来做，实际就是销售商。到了零售行业里面以后发现工程领域问题百出，因为做工程的时候合同一签就要往里面垫钱，越做发现问题很大。当时的状况我们可以用三个词来形容它，分别是销售瞎琢磨，工程乱对付，产品靠厂家，当时我们就是这么一个格局。
产品靠厂家，我们最早是做的冷柜的代理，后来改做中央空调的代理，我们在想给别人家里面做中央空调怎么也得一个机器，看上去像中央空调。二是我们自己什么能力也没有，技术也不会，设计也不会，特灵销售代表很勤快，经常跑过来指点我们，所以特灵就变成了我们代理的产品，选产品完全看厂家，厂家的产品好一点，服务好一点，代理商自然就会立即投入到这个厂家的怀抱里。
后来过了十年，我经常和公司里的年轻销售同事们在一起分享，我经常在公司说这么一句话，我说你们要记住一句话，客户是什么呢，客户就是王八蛋！为什么这么说呢？其实这句话不是我原创，是美国营销大师科特勒说的，当然他没有我说得这么尖锐，他说天下没有一个客户是有品牌忠诚度的，只要你的竞争对手产品比你好一点，价格比你便宜一点，他马上就弃你而去，当时我们的状况也就是这样。我们经销商和厂家之间的合作，厂家好一点，经销商就投奔厂家，所以说我们当时的产品其实自己是没有主导的，这叫产品靠厂家。
销售瞎琢磨，以前做工程项目，销售的方式很简单，扫街，看看哪有个坑，要盖楼，坑门口挂了一块牌子，某某部委办局，再找设计院老师，或者通过自己的关系找分管基建的副局长，把关系建立起来，走投标的模式把这个项目拿下来。而我们做家用中央空调的，不知道怎么做，瞎琢磨。一开始我们前面做中央空调也有几年的历史，做的过程中间生意比较多的还是熟人介绍。碰巧我们南京有一个楼盘的开发商跟我认识，就说我们这个楼盘也挺好的，你要不要来试试，开发商就把他们售楼处的小姑娘介绍给我认识。十年前人还比较单纯，给小姑娘买点冰激淋，花生，瓜子，她就帮助你推荐客户，我们在那个小区里做了很多，觉得这可能就是一种销售模式。后来我们开始比较主要的把业务转入到零售上以后发现不是这么回事，市场不是这么简单的，当时我们也用了各种各样的方式，发小传单，进小区，做了八九种方式。做了一年多以后发现有一种模式是比较合适我们的，一直沿用至今，就是和装饰公司合作，当时这个模式是效率最高的找到客户的一个方式，这个就叫做销售瞎琢磨。
什么工程乱对付呢？我们刚才说销售瞎琢磨，给我们自己琢磨出一条路来以后，销售做得还可以了，单量也挺大的，我记得我们2002年、2003年的时候，我们月度单量100多万元，自己没有施工力量，在社会上找，社会上找来施工队伍也没有评判标准，做成什么样就做成什么样，五花八门，千奇百怪，工程质量很差。我们到了2003年的4、5月份，客户投诉率达到100%，没有哪个客户不投诉，只要是单机一定做砸，没有不做砸的，这是我们2004年时候的工程乱对付。
后来到五一节，那时候赶上非典，我们当时11个施工队跑了10个，尾款也不要了，剩下一支队伍做得更差，他不跑，堵着门管我要钱，当时就是工程乱对付的作风。我们2003年下半年痛定思痛，聘请了百安居工程部经理组建我们的工程部，后来这个工程质量才慢慢回稳。
所以主持人说对舒适家居的五个阶段，我也琢磨了一下，我们科宁2002年、2003年就是标准的自然生长阶段，我们折腾来折腾去基本上把自己的操作模式找到了。这五个阶段分析得太好了，但是科宁一路发展过来虽然零售也做到一个多亿的产值，实际上在这个过程中间我们也有很多问题，比如发展成本很高。2006年，科宁实现了160%的增长，这是我们历史上增长最快的，2007年科宁注重人才培养和管理提升，同时走出南京向周边市场扩展。2008年我们遭遇了第一个行业寒流，科宁2008年是亏损的，这是我们的第一个亏损年，2009年我们借助行业的快速发展，科宁迎来了第二个发展高潮，那一年的营业额增长是80%。2010年我们也做了一个新的尝试，开发了新产品，装暖气片，在既有建筑的市场上。今年科宁完成了销售管理体系的改制，去年的科宁和暖产品在今年四季度表现不错，给我们带来不错的现金流和利润，这就是我们这个阶段，这几年的发展过程，听上去发展还不错。
仔细对比这五个阶段，我们实际上也有很大的问题，我觉得企业发展的各个阶段就和人一样，他从婴儿到幼儿，儿童，到少年，青年，老年，终归是这么一个发展的过程。这个过程中间每个阶段都会有每个阶段的特性，如果你不在这个阶段里面，不按照这个阶段的特性去做，事后就要付出巨大的成本。我有时候经常会开玩笑跟我们的年轻同事说，我们也会有很多同事年纪轻轻二十岁出头，做事很拼命，我就跟他说小伙子该谈恋爱就要谈恋爱，如果你现在不好好谈恋爱到了40岁你就再也没有恋爱可谈了。这就是每个阶段经历得不同，我说你约一个小姑娘寒风里面吃一串鱼丸这是浪漫，等你40岁的时候做这个事情就是寒酸，这是同样的事情不同的时间做差别是不同的。
科宁一直在探索发展模式。比如说我们在2005年的时候就提出舒适家居系统集成这个概念，在全国算是蛮早的。这个舒适家居系统集成我们放了八个系统，这八个系统其实在很长一段时间，在科宁的销售体系里面，销售量是很低的，因为我们只有概念，说得热闹，落地是不行的。我们的销售团队，施工团队都不是很明白，其实没有形成有效的营业和利润。又比如说我们在2006年的时候重新组建了我们的销售部门，什么叫重新组建销售，就是把销售在2002年形成的成熟的销售模式，在2002年再重新加强，而在这个过程中，2002年-2006年我们走了一个好大的弯路。比如说我们在2007-2008年就走出南京了，一步跨到了第五阶段，资本运作阶段，我们就到外地去拓展。2007年的时候我们同时开了三个城市，我们在扬州做加盟，我们在马鞍山做合资，不到一年的时间，三个拓展全部失败，没有一个成功，就是自己的前四个阶段还没有走完就急忙去做第五个阶段，下场显而易见。
我们2009年什么事都没做，因为2008年我们的《劳动法》正式实施，到了2009年以后劳动局一会儿来找，一会儿工商、税务来找，国税地税找得我焦头烂额，整天应付这些政府。我被政府一折腾就没有经历去折腾我们的同事，我们自己内部就不折腾，它发展反而快了。到了2010年上半年，我们工程满意度急剧下降，因为业务发展太快了，我们2009年比2008年上升了80%，业务几乎翻了一番，管理能力，施工规范都跟不上，那个时候特别的忙，大家都很忙，而且客户满意度急剧下降。
我们再回顾一下，其实2007年开始科宁就准备很认真在做人才培养计划和管理提升计划，两个计划都是我牵头的，我当时兼我们公司的培训部经理，做了一轮大培训。但是到了2008年上半年就草草收兵，半途而废，带来的是业绩上升的时候管理跟不上，非常辛苦，效率狂低。我们的毛利其实蛮高的，公司2008年那一年还亏损，直到去年我们才开始走上成功，基本上现在目前的运转还算是比较高效的。
今天我拿到主持人给我的这个题目我觉得真的非常好，我为这个题目做了一个准备，我们没有师父带，没有老师教，一直做到现在，企业管理有一个说法叫做德者居上，有德行的人，老板要有德行，就会有很多能人愿意团结在你身边。能人应该是做企业的决策计划，有好的决策计划能够事半功倍，有专业能力人应该做专业工作，基础工作，这样我们才能保证自己的产品是有品质的。最后说有经验的人一定要在旁边做参谋，让企业发展少走一点弯路，科宁走到现在我们可以算是到第四阶段了，前面几个阶段走得都不怎么扎实，还有很多地方要补课，到了第四阶段也取得了一些成绩，但的确是代价太大，我和我们公司的吴总我们两位，我们这个企业的联合创始人，一直在这个行业里面有比较好的评价，说科宁的老总都比较低调，其实我们哪是低调，我们是穷，我们是这么多年跌跌爬爬取得这么多进步，这个过程当中的确是成本太高，代价太大，我们真的很穷，不低调也不行。
科宁问答：各阶段需要注意的问题
我觉得主持人提炼的关键词非常准确，第一阶段注重的是产品，其实我对产品的理解可能外延更大一些，我不觉得布朗新风就是产品，是布朗新风装到我家里面让我用起来才是产品，因为产品属性还应包括设计，施工，售后服务，这几个拼在一起叫产品。因此，第一个阶段我们要把产品做扎实，把产品给到我们消费者时的客户体验非常重要。
二是第一阶段的营销方法，舒适家居系统集成这个行业到现在也十几年了，零售方面的营销方法不是有太多的可以天马行空想象的空间。比如说电子商务就一定不适合我们这个行业，因为你没有办法，我们这个行业如果没有体验是不能想象的，所以说电子商务一定不能够适合我们这个行业，不代表说你在网上进行营销的一些手段就不行，也就是说其实我们这个行业的营销手段可能归纳起来就五六七八种，实际上在自然生长阶段我也是有这样的建议，不是所有的方式你都要用，要结合自己的资源，我正好买了一个门市店，这个店的位置还挺不错，这就是我的资源了，我就立足门店做销售，这个我想就比较好做，而是说我有门店以后，别人还在网上做宣传，我是不是也开几个版来做。还有企业和百安居合作，你开营销营销模式多以后，你的资源可能就被分散掉了，我们做到好几个亿这样的规模，一直说我们的资源不够，资源对任何一个企业来讲都是不够的，我的资源在哪个方面比较有优势，我就在哪个方面重点去琢磨。这就是你对营销策略研究得非常有深度，非常透彻的时候，你就很水到渠成。
从第一个阶段来看，怎样的营销方式是适合我本身资源的，这是我们一开始要评估好了之后再去做决策。如果产品和营销这两个方面能够形成比较有效的资源和能力，我觉得第一个阶段应该是比较容易渡过的。这个不是我今天才拍着胸脯敢讲这句话，可能我们在整个发展过程中都关注这样的问题，关注自己的核心价值是什么，如果我们在地区阶段的时候，你真的所有的技术水平，找客户的能力，谈单子水平，就是你老板的，这是你的核心技术。第二阶段的时候你会编规范去做培训，就是你老板的技术，但是到了第三阶段，追求规模的阶段，如果第一阶段和第二阶段走得扎实，把你营销的方法已经固化下来，好用，把你的产品提供给你的销售商，提供给你的客户，也是客户认可的，客户会因为你自己的定位而知道你有什么与众不同的地方是符合他的需求的，这些东西都有了，你的企业模式也就可以复制了。到了这个阶段我们再去复制，追求规模的阶段是比较靠谱的，如果前面两个阶段走得不扎实，你的核心竞争力没有形成，你走到第三步的时候很辛苦，也很危险，我们可能都会有这么一段很苦的过程，去弥补那个跳空缺口。
我刚才和吴总在一起聊，我们两个都不是专业出身，我们又不懂技术，可能什么都不懂，就这样把企业折腾起来了。我们有很多这样的跳空缺口，今天回头看真的是把第一步第二步做完，可以做第三步，第三步你的业务段是成熟的，关注的是管理。这个管理可能是有很多内容组成的，这个管理比如说信息流，比如说人力资源，比如说资金运作，到了这个阶段，因为你的单量从一个月30单变成300单的时候，所有信息流转的状态都不一样。再有就是人员的心态，专业人员的工作状态和你之间已经有很大的差距了，你需要有很多这样子的岗位去帮助你解决问题，这种具体问题就叫管理。管理就是计划、组织、领导、协调、监控。这个过程是在追求规模阶段要做的，当然在每一个阶段都会因为有你的核心价值的不同，所以你会有这个企业的价值，同样也就是说你的团队也是，因为有核心价值掌握在你的手中，所以他会去不断的追随你，我们和艾尔柯这两个企业发展阶段还会有差别，我们在冲刺阶段，艾尔柯已经到第五阶段了，再也不说标准是核心资源了，再也不说哪个销售模式是自己的核心资源了，艾尔柯这三个字就是我的核心资源，品牌，还有融投的能力是核心资产。
所以说对于追求规模的阶段，我的观点是两个，一个是第一阶段第二阶段要扎扎实实走完再去追求第三阶段，不然自己会做得很辛苦，也可能会莫名其妙就死掉，很不值。第二个观点是追求规模的阶段，管理是你要关注最主要的问题。
