【营销管理】老板不签单，企业如何转？

口述︱浙江艾尔柯环境设备有限公司董事长 吴秀

编辑︱暖立方传媒编辑部
 

编者按：2012年12月10日，曼瑞德杯中国国际地暖高峰论坛在北京举办，当天进行了舒适家居营销管理分论坛，邀请美国恬净净水中国运营中心总经理马开云、江苏科宁舒适家居系统集成有限公司董事长王宇彤、浙江艾尔柯环境设备有限公司董事长吴秀、新疆宏迪节能技术有限公司王凤林、武汉鸿图节能技术有限公司董事长桂正虎、辽宁华源暖通工程有限公司董事长王芳等业内知名人士围绕传统地暖企业向舒适家居转型过程中，如何开展营销，如何做好管理，如何培养自身核心竞争力做了分享。
 

论坛中，吴秀结合艾尔柯发展历史，与大家分享了舒适家居企业与众不同的经营模式。艾尔柯是舒适家居行业为数不多的年营销额达到3亿元以上，并且引入风险投资的企业。最近几年，艾尔柯一直在做管理方面的探索和变革，为舒适家居同行和准备进入舒适家居领域的地暖人提供了诸多借鉴。以下是艾尔柯董事长吴秀先生的演讲摘录：
 

艾尔柯和科宁可能有点不一样，上面五个阶段我们都经历过了。我们从2005年开始就实施品牌管理。下面，简单回顾一下艾尔柯发展历程。我们是2005年5月份成立，我们2005年做了1700万，2006年做了9000万，2008年2.6亿，到今天始终徘徊在3个亿，为什么我们突破不了呢？这是我们一直在努力解决的问题。
 

我们2008年股权就稀释了，融进了35%的风险投资，就是PE。回想这五年，我太太经常说我一句话，你从来没有签过单，怎么做这么大？我确实没有签过单，七年来我一单没签过，但是我有一个职业培训学校，培养的营销员有几百个。2005年5月份我做了一个战略规划，5年后应该做到多少，10年后做多少，当然现在离我们的目标还有差距。企业初期一定要靠老板，这个非常对，我们下面有30家子公司，我们小的子公司大概500万-1000万元。你是老板就是创业者，什么都必须要会，必须要学会签单，我们现在回头看，也付出了惨痛的代价。具体表现：
 

一是由于我自己没有签过单，我们营销部讲得非常好，所有营销员有经验但我不要，我们从来不找有经验的人，全部找应届毕业生。我自己没有签过单，我们的合同范本都是我写的，500多万字，但是我从来没做过，战略和战术不匹配，好多都是在分公司经理营销人员实际操作的时候得不到总公司支持，我们总公司只有7个人，一样可以做3个亿，以前是几百个人做3个亿。我自己没有做过签单，所以我和营销实际沟通非常重要，就按照规范，我以前学暖通专业，机电专业，实际暖通我自己也没有动手做过，尽管规范是我自己亲手做的。后来我们建立了研发中心，去年投资了4千多万，建立了50多亩的培训基地，办学校，获得至少3千万的职业培训市场。2007年，我们每个月在杭州以外开一家店，结果发现这个体系发生了错误，成本失控，我们投入300万开发了新的ERP系统，工人不愿意做电脑，管理人员说不知道这个名称，每个产品名称叫法还不一样，非常难做。
 

二是合同的付款方付款的名字和合同对不上，要钱退回去再付回来，因为不符合管理。去年我做了一个大的动作，跟我一起创业的人，除了我的兄弟之外，其他人全部辞退。从2008年到现在我们业绩基本上没有增长，有增长也只有5%，唯一做得比较好的就是售后服务，我们有46个售后服务工程师，买了46辆工程车，打个电话就到，维护售后服务做得好一点，使得我们现在还能生存。
 

这里我想与大家分享，如果你公司的规模在5百万-1千万的时候，千万不要想做什么品牌，依靠什么制度，你卖什么就依靠厂家。所谓的代理权、经销权，都依靠厂家去做。哪怕你做厂家的代理人，这样的情况很容易实现，规模在3千万或者5千万时，你要把你的能力发挥出来，进行复制、分享。你规模再上一个台阶的时候可以考虑建制度和流程。这个时候你们不需要再摸索了，也不需要花时间到公司考察去，因为我们都是现成的，标准化就有600条，回答客户你背下来就行了，我们培训营销人员都是背下来就行了。5千万到1个亿的时候就要引入流程，变成员工的习惯，企业文化就形成了行为习惯，这个时候你要考虑你的资金，刚开始企业在做的的资金可能都是空的。
 

与科宁相比，我们的商业模式也是不一样的。代理产品、卖管道、锅炉、配件、空调，营业税是不一样的，即使避税也要让税务局查不出来。我们的工商局、税务局从来不到我们公司去。有一次客户举报我们没有开发票，其实已经开出来了，因为他钱没有付清我们没有给他。我们那里的税率是营业额1%，政府还可以补贴一点，因为我们有学校，我喜欢招大学生就是每年能有补贴，招农民工补贴300-400元。我们这个行业有一个特征就是基本上没有金融，我们做到5块钱再卖出去，原始的最简单的生意肯定是赚不到钱的，只是充当苦力、搬运工搬过去，干得不好人家还挑毛病。于是，我们2009年下半年开始改革，所有签合同的必须要全款付清，否则宁愿不做，这是零售。工程这一块我们转型了，我们去年要上市，业绩不够，做一些工程，所有的工程别人没有预付款，我们必须要有，没有预付款我不做，投标之前我就说要比别人高2%，先讲清楚，我的价格就比身价高，而且还有保证金，还要有预付款。
 

我有一个朋友今年中秋节，我借他钱卖螃蟹，赚了600万，三个月后给了我50万，他为什么能做到，因为他有金融的元素在里面，有融资。我们财务部门有三个人，搞一个财务公司，子公司没有钱，通过借贷，利息8%。我们的口号是子公司经销商化，部门公司化，员工老板化。我们子公司总经理办公室，今年就轻松多了，每个客户出事都找你的，好多部门来监督，成本高。小企业不像外资企业，很难弄的，如果你公司做大了，员工和老板不会讲真话的，这个时候要扩大你的部门就会扯皮。根据我们这么多年的经验，一般就是基层干活的员工决策都是非常正确的，我们公司在员工、安装工人和营销人员每个环节都非常正确，再报到中层、高层，最终到我们这来。中层把自己的情感因素加进去，效率就会低，下面的员工效率要高，少扯皮，企业就会有内讧。我们2008年到现在一直没有大增长，
为什么老是做不下去，原因就在这里，所以2009年下半年下狠心把这些人全部辞退，成立财务部3个人和企划部，其他都是子公司，我全部卖给我下面的公司。

      子公司经销商化，部门公司化，员工老板以后，我觉得自己解放了。



                                                                                               编辑：潮小楠