【管理】吴秀：让员工做老板

口述︱浙江艾尔柯环境设备有限公司董事长 吴秀

编辑︱暖立方传媒编辑部


浙江艾尔柯环境设备有限公司董事长 吴秀

      
      艾尔柯和科宁可能有点不一样，上面五个阶段我们都经历过了。我们从2005年开始就实施品牌管理。下面，简单回顾一下艾尔柯发展历程。我们是2005年5月份成立，我们2005年做了1700万，2006年做了9000万，2008年2.6亿，到今天始终徘徊在3个亿，为什么我们突破不了呢？这是我们一直在努力解决的问题。

       我们2008年股权就稀释了，融进了35%的风险投资，就是PE。回想这五年，我太太经常说我一句话，你从来没有签过单，怎么做这么大？我确实没有签过单，七年来我一单没签过，但是我有一个职业培训学校，培养的营销员有几百个。2005年5月份我做了一个战略规划，5年后应该做到多少，10年后做多少，当然现在离我们的目标还有差距。企业初期一定要靠老板，这个非常对，我们下面有30家子公司，我们小的子公司大概500万-1000万元。你是老板就是创业者，什么都必须要会，必须要学会签单，我们现在回头看，也付出了惨痛的代价。具体表现：

      一是由于我自己没有签过单，我们营销部讲得非常好，所有营销员有经验但我不要，我们从来不找有经验的人，全部找应届毕业生。我自己没有签过单，我们的合同范本都是我写的，500多万字，但是我从来没做过，战略和战术不匹配，好多都是在分公司经理营销人员实际操作的时候得不到总公司支持，我们总公司只有7个人，一样可以做3个亿，以前是几百个人做3个亿。我自己没有做过签单，所以我和营销实际沟通非常重要，就按照规范，我以前学暖通专业，机电专业，实际暖通我自己也没有动手做过，尽管规范是我自己亲手做的。后来我们建立了研发中心，去年投资了4千多万，建立了50多亩的培训基地，办学校，获得至少3千万的职业培训市场。2007年，我们每个月在杭州以外开一家店，结果发现这个体系发生了错误，成本失控，我们投入300万开发了新的ERP系统，工人不愿意做电脑，管理人员说不知道这个名称，每个产品名称叫法还不一样，非常难做。

      二是合同的付款方付款的名字和合同对不上，要钱退回去再付回来，因为不符合管理。去年我做了一个大的动作，跟我一起创业的人，除了我的兄弟之外，其他人全部辞退。从2008年到现在我们业绩基本上没有增长，有增长也只有5%，唯一做得比较好的就是售后服务，我们有46个售后服务工程师，买了46辆工程车，打个电话就到，维护售后服务做得好一点，使得我们现在还能生存。

      这里我想与大家分享，如果你公司的规模在5百万-1千万的时候，千万不要想做什么品牌，依靠什么制度，你卖什么就依靠厂家。所谓的代理权、经销权，都依靠厂家去做。哪怕你做厂家的代理人，这样的情况很容易实现，规模在3千万或者5千万时，你要把你的能力发挥出来，进行复制、分享。你规模再上一个台阶的时候可以考虑建制度和流程。这个时候你们不需要再摸索了，也不需要花时间到公司考察去，因为我们都是现成的，标准化就有600条，回答客户你背下来就行了，我们培训营销人员都是背下来就行了。5千万到1个亿的时候就要引入流程，变成员工的习惯，企业文化就形成了行为习惯，这个时候你要考虑你的资金，刚开始企业在做的的资金可能都是空的。

      与科宁相比，我们的商业模式也是不一样的。代理产品、卖管道、锅炉、配件、空调，营业税是不一样的，即使避税也要让税务局查不出来。我们的工商局、税务局从来不到我们公司去。有一次客户举报我们没有开发票，其实已经开出来了，因为他钱没有付清我们没有给他。我们那里的税率是营业额1%，政府还可以补贴一点，因为我们有学校，我喜欢招大学生就是每年能有补贴，招农民工补贴300-400元。我们这个行业有一个特征就是基本上没有金融，我们做到5块钱再卖出去，原始的最简单的生意肯定是赚不到钱的，只是充当苦力、搬运工搬过去，干得不好人家还挑毛病。于是，我们2009年下半年开始改革，所有签合同的必须要全款付清，否则宁愿不做，这是零售。工程这一块我们转型了，我们去年要上市，业绩不够，做一些工程，所有的工程别人没有预付款，我们必须要有，没有预付款我不做，投标之前我就说要比别人高2%，先讲清楚，我的价格就比身价高，而且还有保证金，还要有预付款。

       我有一个朋友今年中秋节，我借他钱卖螃蟹，赚了600万，三个月后给了我50万。他为什么能做到？因为他有金融的元素在里面有融资。我们财务部门有三个人，搞一个财务公司，子公司没有钱，通过借贷，利息8%。我们的口号是子公司经销商化，部门公司化，员工老板化。我们子公司总经理办公室，今年就轻松多了，每个客户出事都找你的，好多部门来监督，成本高。小企业不像外资企业，很难弄的，如果你公司做大了，员工和老板不会讲真话的，这个时候要扩大你的部门就会扯皮。根据我们这么多年的经验，一般就是基层干活的员工决策都是非常正确的，我们公司在员工、安装工人和营销人员每个环节都非常正确，再报到中层、高层，最终到我们这来。中层把自己的情感因素加进去，效率就会低，下面的员工效率要高，少扯皮，企业就会有内讧。我们2008年到现在一直没有大增长，为什么老是做不下去，原因就在这里，所以2009年下半年下狠心把这些人全部辞退，成立财务部3个人和企划部，其他都是子公司，我全部卖给我下面的公司。

      子公司经销商化，部门公司化，员工老板以后，我觉得自己解放了。

      暖立方点评：“我们公司最宝贵的财富是人才”，美国管理学家彼得德鲁克的这句名言不知被多少中国企业引用、标榜。但遗憾的是，并未有多少企业管理者理解其中的真谛。既然人才是企业最大的资产，就要给这个资产可持续变现的一切支持。从艾尔柯的管理探索中，我们看到艾尔柯正不断接近理解这一真谛，不断为员工创造条件，释放他们的潜能。当然，敢于这样尝试，需要勇气和胆略，也需要对人心的超高驾驭能力。艾尔柯的探索还未结束，不管其结局是否如愿，过程都将被我们铭记。