【CEO访谈】复制科宁

复制科宁

复制科宁远非（复制）Ctrl+C再（粘贴）Ctrl+V那么简单，首先复制内容要具备可复制的条件，粘贴对象要具备利于粘贴的标准。科宁现在已经完成“复制”第一步，剩下就看“粘贴”效果如何

文∣卓建本

（今年8月江苏地暖行业协会成立，吴志元和他的团队将科宁带到一个新发展阶段）

      江苏科宁舒适家创始人王宇彤和吴志元像近代欧洲的科学家，乐于尝试科学试验。只不过，他们的试验领域是舒适家居，试验对象是科宁自身。

      2012年9月27日，在中装泰格尔举办的上海供热展答谢晚宴上，吴志元是我那一桌的明星大腕——我身旁的北京北阳佳业的年轻80后总经理王猛不停向吴志元发问取经，挨着刘猛的北京暖魔方薄型地暖的总经理李芸茹和成都安莱特副总经理许浩则听的入神。此时，吴志元的身份除了作为江苏科宁舒适家总经理以外，还在9月28日麦舒适网（www.maishushi.com)上线仪式上，以中国辐射供暖供冷委员会江苏分会主任身份和其他嘉宾一道启动麦舒适网。江苏分会正式成立于今年8月，彼时距2011年由暖立方传媒、南京天脉、美国恬净净和科宁等多家机构联合发起的舒适家居商学院成立刚好一周年，该商学院在今年9月完成第10期针对全国地暖公司或暖通系统集成商所进行的营销及企业管理培训。记得在去年8月进行的第一期培训上，江苏科宁王宇彤董事长和总经理吴志元作为特邀嘉宾和来自全国的数十家同行分享了科宁近十年的成长经历。难能可贵的是，自那以后的每一次公开场合分享中，科宁两位创始掌门人从未隐讳科宁过去成长过程中曾经遇到的各种问题，并乐于现身说法，还原一个有发展高潮，也有低谷，有人事震荡，也有业务平稳的有血有肉的科宁。

      在竞争日益激烈，产业升级迫在眉睫的中国地暖行业，从产品到企业运营理念，模仿在一定程度上存在并引发一些不良反应。科宁能将自家秘密，甚至是一些不为外人知的内幕经历公然分享于行业，并主动邀请、召集全国同行参观科宁，这需要何等勇气和胸怀！当然，这也在另一方面将科宁未来战略宏图显露一角——科宁要做国内舒适家居行业超一流的系统集成商，而不仅仅在南京，在江苏！因此，放眼以长江流域为主的全国，而非局限在江苏，是科宁最近两年战略考量和布局的出发点。

      走出江苏对现今年销售额逼近2亿元的科宁而言算不上难事，但如何走好、走稳则是王宇彤和吴志元近年来一直探索的事。吴志元说，现在科宁已经在走出去方面积累了足够经验，现在要做的就是尽快按照计划进行复制——现在的科宁将成为一个大平台，未来会有许多小科宁围绕在她周围，小科宁在所有业务运营模式上都完全按照大科宁复制。为了这一点，吴志元说科宁在两三年前就开始做过尝试，当时科宁在江苏省内发展了两家加盟商，但并未维持多久便以失败告终。从这次失败中，科宁意识到“志同道合”的重要性——对科宁现行业务模式认同，对科宁企业文化认同，对科宁提出的利益分配模式的认同，是决定未来联合经营成功的关键。

      第一次加盟尝试失败后，科宁曾放缓扩张步伐，并重新审视行业，预判行业发展未来。而此时，同行如浙江艾尔柯、四川美景在各自势力范围加大了深耕拓展。艾尔柯在浙江几乎每个地级市及上海设立有直营或加盟分公司，美景也在成都以及绵阳、泸州等多个城市吸纳多家加盟商。甚至一批北方暖气工程商南下开分公司分食采暖蛋糕。但在科宁看来，在未梳理好未来发展之路而随波逐流大步扩张，摊子铺的越大，死得也可能越快。毕竟，在其他搞类似连锁经营的行业，因联得起而锁不住导致失败的案例比比皆是。

      于是，在同行大力扩张的前两年，科宁却练起了内功，对内部架构和管理模式做重新梳理。梳理的目标是要建立未来走出去能够复制的各种标准——包括选材标准、施工标准、售后标准、营销体系……这点好比肯德基、麦当劳做洋快餐一样，不管是哪一家店，在具体每一个小环节上都要参照一模一样的制作和服务标准。有了标准制度，一方面强化了科宁以及加盟商的执行力，另一方面也让内部管理有法可依，利于模块化复制。

      建立便于复制的标准体系其实只是第一步，当然也是最关键的一步。除此外，科宁内部从未停止全新的人力管理模式的尝试，而这方面恰恰是大部分同行，尤其是中小同行的软肋。科宁参照现代企业设立有完善的业务部门，除了大部分同行有的设计部、施工部、财务部以外，还有库管、售后、选型采购、监理、市场推广、加盟等职能岗位。比如，仅市场推广部这一大部分同行公司都未设立的部门，科宁就配置有多名专门人员负责科宁品牌日常推广以及科宁定期的营销活动策划、执行。也正是以该部门为依托，科宁近年形成颇具科宁特色的立体营销体系，为科宁销售额稳步快速增长立下汗马功劳。再比如，在施工方面，不少中小公司老板在为是否自己养施工队感到困扰，如果自己养施工队，成本太高，尤其在活少的时候工人都歇着也一样要发工资，而不自己养又担心施工质量不易控制。科宁在这方面采用的是分包模式。吴志元说，施工分包是行业发展大趋势。科宁在自身原有的施工人员基础上建立了40多个施工队，这些施工队负责承揽科宁施工活儿。为确保质量，科宁内部有一套“一二四八”管理法则，即有客户因工程质量投诉，投诉到一线施工员那里如果未能解决，科宁会对施工员做批评警告，如果投诉到施工队长那里未能解决，会对施工队长处以两倍罚金，如果投诉到施工队上面的工程部那里未能解决，会对工程部长处以四倍罚金，如果投诉到主管工程部的总经理那里仍未解决，主管总经理则要接受八倍处罚。

      业务模式的标准化和管理细节的体系化，让科宁越来越可复制。吴志元说，未来科宁将是一个大平台，一个输出模块化管理的平台，一个大科宁舒适家品牌的平台。现在，内部梳理和改造完毕的科宁再次踏上扩张之路，仅在今年上半年前后，我熟知的两家地暖公司（一家在合肥，一家在镇江）加盟科宁，开始进行复制科宁的工程。对科宁和他的加盟商而言，现在最重要的是如何将科宁艰辛历练出的模块化管理和业务体系无缝链接到自身运营中？加盟商的老员工是否能接受或能适应全新的管理和业务模式？更为现实意义的是，加盟商一般销售额都不算大，大多年销售额在数百万元、员工二三十人的规模，且在当地有较多竞争对手，科宁如何帮助他们解决最为棘手、最为迫切的招人难留人难（尤其是招到合适的销售人员难，留住核心销售员工难，这些员工很容易出去自立门户成为企业未来的竞争对手）、市场营销能力较弱（大部分加盟商不可能复制科宁立体营销模式，若采用传统营销方式，如何激励销售人员，如何提高销售人员签单率，如何在和区域竞争对手的营销战役中胜出？如何解决同质化严重并且效果一般的促销？）对于我的这些疑问，吴志元信心满满，他说科宁目前的主要工作，就是为加盟商提供应用帮助和支持，做到让加盟商骑上“科宁”这匹品牌快马，再送一程。科宁有专门的招商加盟事业部专门针对加盟商梳理内部业务，在人员架构、企业管理和营销等各方面为加盟商提供驻地一对一支持。

      真正优秀的公司在于打造一个平台，并通过她惠泽大众。

      科宁在企业化运营方面的探索，为舒适家居行业规模化经营提供了宝贵经验。也正因为此，科宁创始人成为中国建设报2011年度舒适家居行业推动力人物，王宇彤和吴志元所到之处都能受到业内人士的热烈追捧。在复制条件已经具备的前提下，现在对科宁而言，最重要的或许是“落地”——将复制内容（Ctrl+C）粘贴到（Ctrl+V）一张张适合的并非空白的“纸”上。